Interview, Social Impact　/　2024.10.21

【Liberaware/林】社会課題をターゲットにすることから軸をブラさない。「インフラ保全の自律化」に向けた歩み。

点検用小型ドローンを中心としたソリューションを提供し、社会インフラの老朽化と人口減少という社会課題に対峙するLiberaware。直近は毎年前年比2倍以上の売上を更新し、2024年7月29日に東証グロース市場に上場を果たすなど注目が集まる裏側では、事業存続の危機と言えるレベルの苦難が数多くあった。今回インタビューするのは取締役として新規事業の推進を統括する林氏。同氏は3年前にLiberawareに入社し、当時は大企業出身の中途入社者の立場からドローンの可能性、Liberawareの魅力をお話いただいている。会社のフェーズや自身の役割が変わる中で、どのようなことを感じてきたのか。変えていく必要があることは何か、今までもこれからも変わらないことは何か。「変化」をテーマにスタートアップにおけるIPOのリアルに迫る。

林 昂平さん
2009年に新日本製鐵(現:日本製鐵)に入社。鋼材サプライチェーンの需給管理業務等に従事 。 その後、2011年より東レ(株)にて、中国向け浄水器事業統括、香港駐在にて大⼿ SPA向けのサプライチェーンマネジメントに従事 。2020年ラクスル(株)にて、印刷パートナー企業の管理、新規事業開発を担当。2021年5月、株式会社Liberawareへ転職。社長室長、DX事業部長を経て2023年10月に取締役就任。

役割を染み出しながら、事業と組織をつくり、さらに変えていく。

前回の記事でも少し触れましたが、入社から1年ほどは主にカスタマーサポート、カスタマーサクセスを担当していました。当社の特徴でもある小型ドローンをどう操作するのかという説明や、修理の手配をするような地道な仕事から、ドローンを活用してお客様のビジネスをどう成長させていくか、変えていくか。ディスカッションや提案で終わらず、事業化に向けての進捗を踏まえてお客様の事業に伴奏するリアリティの高いカスタマーサクセスを経験できたと感じます。並行してサプライチェーンとマーケティングの基盤づくりも行っていました。

前者で言えば、提供するドローンの追加生産が必要になることを想定し、電子部品の調達先を探すということや、後者については当時マーケティングを全く行っていませんでしたので、SNS広告やSEOに関するプランニングを進めたというような内容です。

–当時の組織規模や体制はどのような形だったのでしょうか–

入社した2021年5月頃は社員数約30名程度で、半数がエンジニア、残り半数が営業やカスタマーサクセス等のビジネスサイドや管理部門のメンバーという構成でした。営業やサクセスは事業戦略室という組織で担っており、私も役職などは無く、フラットに5人のメンバーがそれぞれ補いあうという体制でした。きれいに役割分担ができるリソースも無く、気づいたところを気づいた人が埋めにいくような形です。

冒頭で最初の1年はカスタマーサポート、カスタマーサクセスを担当していたと申し上げましたが、当時はそのような役割の言葉も無く必要だからつくりました。サプライチェーンも追加生産の話から誰かがやらないといけないという話から私がやるようになった、修理のニーズが多く開発工数がひっ迫していたから専任の方を採用して修理チームを立上げたというように、その時々の問題に試行錯誤しながら対峙して、良い方法をみんなで見つけていったのです。

–当時の事業状況や会社が抱えていた課題など詳しく教えてください–

当初から当社の小型ドローンの技術は優位性があったものの、不安な面もありました。本当に自分たちのドローンがマーケットに広く受け入れられるのかは確信が持てない一方で、必要とするお客様はいるので事業開発の手は止められない。そのような状況なので、もちろんやった方が良いと思うことは数多くあり、その中でも何に取り組むのかが全て見通せていた訳ではありません。ただ、その中でも少しずつ優先順位が見えてきて、そこに向き合ってまた新たな問題が発生して対処するというようなフェーズだったと思います。完璧ではないが最低限のことはできるように事業と組織の基盤を整えはじめたというタイミングですね。

–入社1年目からタフな経験ですね。その後はどのような役割を担っていったのでしょうか–

2022年からは社長室の室長として、それまで以上にオールラウンドに見ていくというような立場になりました。1年目もいろいろなことを決めて立ち上げていくという状態でしたが、この頃に私が部長を兼務する形でDX事業部を新設します。もともと会社としても小型ドローンという強みを生かしつつも、ドローンを製造して提供していくというビジネスモデルだけではなく、ドローンで得られたデータからビジネスを拡大していくんだという構想がありました。

ただ当時は、事業戦略室と技術開発部、管理部の3つしかなく、構想を実現するためには組織としてそこをミッションで持つ必要があるという判断に至ったのです。社長室とDX事業部としての業務は約半々程度で、社長室長としては人事評価制度の整備やデザインを取り入れる仕組みなどが役割でした。今では昨年入社した人事責任者にバトンを受け継いでいますが、人事評価の骨子をつくりそれを期待役割や報酬にどう落とし込んで会社に浸透させていくのかグランドデザインを描くことからやっていました。その他、例えば副業のデザイナーの方に、より簡易的にデザインを依頼するような仕組みづくりなど引き続き事業運営の基盤整備を進めていきました。DX事業部については外部から人材を採用することは難しい状況でしたので、既存部署からデータに関連するミッションを推進してもらうメンバーに異動してもらって立ち上げています。

–それぞれの部門にはどのような役割の方がいたのでしょうか–

社長室の社員は私1人で、副業メンバーに入っていただきながら、人事評価制度や海外事業の検討など進めていっておりました。DX事業部の方は、サービスとしてはデータをドローンで撮影して、その映像から3次元データをつくるというものなのですが、それらの画像解析や画像処理をするという役割のメンバーに来てもらっています。当時は1人でしたが今はアルバイトも含めて7人の専門チームとなっています。

補足をすると、社長室は設立から約1年後の2023年の5月に一度クローズしています。実務上は以降も社長室としての業務は担当していましたが、体制として私がどこまで兼務するのかという再設計が必要なタイミングでもあり社長室をなくしたということです。DX事業部は体制を変えながらもデータ事業はスケールしてきています。当初DX事業部は、データ事業を意思をもってつくっていくという思いで設立しましたが、お客様の立場からするとドローンだけが欲しいということもあれば、データだけが欲しいということもニーズとして出てきます。当然ではあるものの、ドローンであってもデータであっても、お客様にとっては自分たちの課題を解決してくれればいいということなので、分けることによる不都合もありました。お客様からすれば、データの話をしたいのにドローンの話が出てくるということも出てきてしまう。逆も然りです。社内的にもいくつかの要因もあり混乱することもあったため、データ事業は拡大していたもののそれらは統合させることとしました。今年の8月からはビジネスフェーズで組織を分けており、標準化されたプロダクトサービスを提供するのは、元は事業戦略室という名称だったスマート保安事業部。ここに標準化されたプロダクトやサービスを全て集約しています。データなのかドローンなのかということは関係なく、新規事業を推進する成長戦略部を立ち上げ、私は現在この組織を主に管掌しています。

–フレキシブルに組織を変えていっているのですね。データ事業についてもう少しお話を伺えますか–

データを用いた事業を立ち上げようという構想はありながら、最初から明確なビジネスモデルを描けていた訳ではありません。率直に言えば何をすればいいのか分からないということもあり、お客様の声を聞きながら決めていきました。方向性としては大きく3つあります。まず一つ目として、これはDX事業部の設立以前からプロジェクトは開始していたのですが、JR東日本様との合併会社であるCalTaにおける『TRANCITY』というプロダクトが挙げられます。動画データをアップロードするだけで、誰でも・いつでも・何でも三次元化でき、生成したモデルは時系列情報を持ち三次元地図上に自動配置されるというものです。JR東日本様は、東日本全域の鉄道インフラを全て点検されており、新規の工事や修繕にあたって東京の本社から出張して、現地をチェックするということが求められます。例えば現地で写真を撮影してレポートを作成する業務がありますが、移動の工数が負担になるほか、そもそも現地の状況がテキストや写真だと十分でないケースも多いという課題感がありました。これを解消できないかと検討されていた中で当社との協業がスタートしたというのが背景です。

「デジタルツイン」と呼ばれる技術に類するものですが、元来「デジタルツイン」で使われる3次元データは点群データと言いとても容量が重いものです。また、通常は点群データを取ろうとするとレーザースキャナのような専用の測量機器を使う必要があります。データ取得もその後の処理も大変であるため、恒常的に活用できるものではありませんが、これをもっと日常で使えるようにしていこうという目的で開発されました。Liberawareの技術であるデータ解析技術を提供し、プロダクト全体はCalTaで開発するという棲み分けとなりますが、JR東日本様の事例のようにお客様のやりたいことに伴走し、技術を拡張させながら実現のお手伝いをするというのがDX事業部で行っていたことです。

二つ目は技術力のあるパートナーとのアライアンスによる事業ドメインの拡張です。当社では小型ドローンで取得したデータをどのように3次元データにするのか、そしてそれをどう解析するのか、ということを模索して参りましたが、必ずしも当社の製品や技術に全てを頼る必要が無い場面も多くあります。例えば他社のドローンで撮影したデータを解析して、提供する事業や、先ほど挙げたレーザースキャナという測量機器のハード、ソフトいずれも開発しているようなスタートアップと協業して、場面に応じて何をどう使うかを組み合わせながら事業領域を広げるような取組みです。従来の当社の技術だけでは対応できなかったニーズも、協業を通じてお応えできるようになっていきました。

最後に、3次元の点群データにさらに付加価値をつけて、お客様の利便性を高めるという取り組みです。建設業界ではBIMという、いわゆる設計図面の中に、材質や工事情報などの属性情報を入れられるような仕組みがあります。従来、建物の新設時に紙の設計図面をデジタル化する代わりにデジタルデータでとなるBIMを作るという流れがあります。一方で、既設の建物の場合は、設計図面が古すぎて正しくなかったり、場合によって図面が無いのに、老朽化の対応をしなければならないということも多くあり、デジタルデータであるBIMを作ることで効率化できる一方で、現物のデータ計測作業が非常に困難であるという課題があります。これの課題に対して、当社は、狭い箇所にも進入が可能な小型ドローンでデータを取得してBIMの作成まで一貫で提供するサービスを開発しました。

–自社サービスに留まらず、まさにドローンを活用した社会課題へのチャレンジという目の向け方ですね–

Liberawareとしては、今まで人が危険と隣り合わせで現場を点検していたり、あるいは点検すらできなかった見えないリスクをハードとソフトの技術力によって可視化し、社会インフラの維持に貢献していきたいという思いがあります。小型ドローンは非常に大きな武器になり、これからどんどん普及していくと想定しますが、社会全体を見たときに、インフラの老朽化と労働人口の減少に対しては今のやり方の延長では対応できなくなっている現状を目の当たりにしています。業界に身を置くようになって本当にこんなに早く来るのかというぐらいの勢いでひっ迫してきていることを日々痛感しています。

最終的に目指す世界観としては、データを集めた上で、ドローン以外のロボットも含めて、自律的に様々なデバイスを適所で動かしていく。それらのデータを集約し解析エンジン等で意思決定がなされるというステップにはじまり、それが施工や修理、修理でも何をどれくらい修理するのかという詳細まで、インフラ保全の自律化によって世の中を支えるというものです。

このときに小型ドローンだけで全てに対応できるということは無く、必要な連携をしながら社会課題に向き合っていくことが必要だという考え方です。

–ありがとうございます。成長戦略部の位置づけや体制を教えてください–

成長戦略部で新しいビジネスを立ち上げ、それが標準化できたらスマート保安事業部にバトンを渡すという分担です。この体制のもとで、標準的に提案できるようなプロダクトや、サービスラインナップを拡充していきたいというのが組織設計の意図になります。成長戦略部の中には、事業企画ユニットと製品企画ユニットがあり、ビジネスモデルを検討したり、開発にあたって要件を整理していくエンジニアチームが中にあったり、というような体制です。次世代の小型ドローンの話もあれば、データやプロダクト、データの解析技術などテーマは多岐に渡ります。私たちの強みはお客様の深い課題にタッチできており、長くお付き合いができることだと思っています。これまで対応できなかった課題を解決できるチャンスが出てきて、その中で技術開発の経営のコンフィデンシャルに近い情報にも触れることもある。私たちはその声をもとに事業化と標準化を行っていくというフェーズです。

必要な通過点としてのIPO。上場により変わったこと、変わらないこと。

–ここでIPOについてもお聞きできればと思います。会社のIPOの位置づけや実現の転機となった出来事があれば教えてください–

おかげさまで2024年7月29日に東証グロース市場に上場を果たすことができました。Liberawareとしてはゴールではなく通過点にはなるものの、お客様に対して今後も安心して当社の技術を活用いただくための基盤作りができたことを示す位置付けであったり、事業に関して言えば新しいプロダクトやサービスをつくっていくこと、海外進出など成長戦略を実現するために不可欠なステップと捉えています。

転機は先ほどの話に重複しますが、『IBIS1』を多くの過酷な現場で利用いただき、その中で見えた課題に対して、当社の技術メンバーの力を結集して開発した『IBIS2』という小型ドローンのフルモデルチェンジがお客様に受け入れられたこと。また製品力をしっかりと成約につなげていく営業メンバーが一丸となる体制、仕組み作りが整備できたこと。ドローンだけではなくデータビジネスが形になり、お客様の課題解決策として収益が確保できるようになったことなどが挙げられると思います。

もちろん良い話ばかりではなく、私たちのビジネスはハードウェアがある以上先行投資型の事業運営になります。つまり事業ができるよりもお金を使うスピードが早くなりやすい構造で、小型ドローンが市場に受け入れられるまでは苦しい時期も実際にあり、私のビジネス人生の中でも大きな修羅場の一つでした。

そういった観点で追い風に乗っている時にも困難は必ずやってきますので、それを乗り越えていったことが転機と言えるのではないかと思います。

–IPO準備の過程で、林さん自身も取締役に就任されていますが、これはどのような期待があったと捉えていますか–

取締役に就任したのは2023年の10月ですが、取締役という立場ありきというよりも、代表とともに各分野のカバーができるということへの期待と考えています。基本的には各部門の部門長が裁量を持ちながら重要なことは必要な合意形成のステップを踏むという体制を取っており、最初その社長室、その後のDX事業部においても、実務上私が意志決定の場に顔を出すことが多くなっていったというのがきっかけです。

–実際にIPOができそうという感覚が持てたのはいつ頃でしょうか。またIPO後にビジネスがどう変化しているのか教えてください–

まず、私が入社した頃からIPOを目指すということは決まっていましたが、当時の売上は1.6億円程度でした。その翌年から2.6億円、3.8億円、8億円と推移したものの、事業の面でも組織づくりの面でも、直前まで確信は持てなかったというのが本音です。私たちのお客様は基本的にエンタープライズなので、当然意志決定も当社以外のソリューションも含めて時間をかけて採用可否を検討する企業様が多いです。IPOを経験したメンバーが入社してきたことで上場準備は前進している実感がありつつも、描いた成長戦略について本当にこのスピード間で事業を伸ばせるのかという葛藤を抱えたことも一度や二度ではありません。同時にコンプライアンスやガバナンスなど、上場企業として求められる対応も両立させなければならず、誰一人言葉には出さずとも半信半疑だったことは確かだと思います。しかしながら実際IPOすることができて、その効果の大きさは既に実感できています。ドローンあるいはデータなど当社事業と連携をしたいというご提案を、日本国内のインフラを今まで守ってきた歴史のある企業様からいただくことも増えました。私たちの技術をご評価いただいていることは前提にあるものの、「長いお付き合いができそうだ」と仰っていただけるのは、上場企業であるという信頼が基盤にあると感じます。採用面でもポジティブな効果が出ており、転職希望者の方の応募が増えているほか、人材エージェントなどのHR事業者の方々から打ち合わせの依頼をいただくことも増えました。

ご質問の、実感が持てたタイミングというのは、このような周囲の変化かもしれません。上場当日は東証に行き、鐘を鳴らすということもしましたが、その日がいつの間にか来ていて、午後からお客様のもとへ向かうという、普通と変わらない過ごし方でした。なので、周囲の方々の反応の変化を通じて、東証の鐘や会社で行ったセレモニーを本当の意味で味わうことができたのではないか、そのように思っています。

–IPOを経たいま、今後のビジョンについて教えてください–

最終的にはインフラ保全の自律化を促すことで、老朽化と人口減少という社会課題に直面する状況においても人の営みが維持されることが目指すゴールです。私たちのサービス単体では手段の一つに過ぎませんので、課題解決に向き合うことがとても重要です。そのための連携はより強化していきたいと考えています。手段の一つと申し上げましたが、Liberawareの進化のスピードが早まればゴールに近づくことは間違いありませんので、小型ドローンの進化や新たなプロダクト開発へのリソース投下、海外のインフラへの横展開も見据えたテストマーケティング、体制整備等を進めていきます。後者については、現在日本の市場に根を張るための活動が中心ではありながら、韓国に子会社を設立するという構想を決算説明会でもご紹介しました。インフラ構造自体に国による大きな差異は無いのではないかと見ており、そのための基盤づくりを進めていきたいと思っています。

–最後に、Liberawareでいま必要な人材など採用に向けたメッセージをお願いします–

標準化ができてきているプロダクトもあるものの、何も見えていないところにチャレンジしにいって、形をつくっていくということは数多く発生しますので、未開拓で変数の多い状況や変化を楽しめるというスタンスは大事なのではないかと思います。一方で、組織も事業も3年前のインタビュー時からは比較すると大きくなっており、社内外のステークホルダーをどうやって巻き込んでいって、大きなことを形にするのかという発想はより求められてくると思います。

ポジションとしてはビジネスサイドもエンジニアも積極募集をしています。52億円の大型国家プロジェクト(※)に採択され、2028年までの技術確立を目指して事業も組織も進化させていきたいと考えています。

Liberawareという会社、場所は、社会課題をターゲットにするということに実直に向き合っているメンバーが多いと思っており、自分たちがやっていることが、本当に社会課題の解決につながっているという実感を得やすい環境だと感じます。世の中には危険と隣り合わせの仕事をしてくれる方がいるから成り立っているインフラが数多くありますが、危険な現場に誰かがいかなければならないということを前提にするのではなく、ドローンによって1回でもそれが減らせれば、危険な思いをすること自体や悲しい事故をもっと減らすことができる。技術の力でそれらを解決していくということに興味を持っていただける方は是非応募を検討いただければ嬉しく思います。

参考：採用ムービーもぜひご覧ください！

※Project SPARROWについて

国土交通省のSBIRフェーズ3採択事業「Project SPARROW」コンセプトムービーを公開 | 国産の点検・測量ドローン開発【Liberaware】